ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações po¬dem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Com outras palavras, todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. Ocorre o mesmo com a função produção. Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negócio como um todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa formular um con¬junto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de deci¬sões. Isto é a estratégia de produção da empresa. Este capítulo estabelece o conceito de "estratégia" e insere a estratégia de produção no centro da tomada de decisões estratégica global da organização. Também indica o tipo de decisões que uma operação produtiva deve tomar para estabelecer o conteúdo de sua estratégia de produção. A Figura 3.1 mostra a relação das idéias descritas neste capítulo com o modelo geral de gestão de pro¬dução.

OBJETIVOS

Serão examinados neste texto:

• a hierarquia estratégica da qual a estratégia de produção faz parte;
• a natureza e o conteúdo da estratégia de produção;
• como os objetivos de desempenho podem ter prioridades diferentes em fun¬ção dos consumidores e concorrentes da organização e da posição de seus produtos e serviços em seu cicLo de vida;
• as áreas de decisão da estratégia de produção;
• impacto das áreas de decisão da estratégia de produção nos objetivos de desempenho.

Que é estratégia?

Antes de abordar o tema estratégia de produção é necessário considerar o que entendemos pelo termo estratégia. Algo que assumimos quando uma organização arti¬cula sua "estratégia" é que ela fará um conjunto de coisas em vez de outro - que ela tomou decisões que comprometem a organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia, portanto, é que ela é um compromisso com a ação. Os gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas são decisões estratégicas.

Pelo termo estratégicas em geral os autores entendem as decisões que:
• têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere;
• definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
• aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

Logo, uma "estratégia" é o padrão global de decisões e ações que posicionam organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos longo prazo.'

Hierarquia estratégica

O termo estratégia depende parcialmente do que se entende por "a organização". Se "a organização" é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consis¬tirá em decisões sobre quais tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização - elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e obje¬tivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consu¬midores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. Analogamente, dentro do negócio cada função precisará considerar qual seu papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. Em outras palavras, cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que con¬duz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o "ambiente" da função inclui em particular o negócio em que se insere.

Estes três níveis da estratégia - corporativo, do negócio e funcional - formam uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte importante do ambiente no qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento impor¬tante do ambiente no qual a estratégia do negócio se encaixa.

Estratégia de produção

Aceitando as simplificações do modelo hierárquico, podemos estender a natureza hierárquica da articulação estratégica adiante para a própria função produção. Como já visto, todas as macrooperações da organização são constituídas de uma hierarquia de microoperações. Cada microoperação pode precisar desenvolver seus próprios planos (de cada unidade ou departamento) que, no contexto da micro¬operação, podem ser denominados estratégicos pelo fato de que orientarão sua toma¬da de decisões no âmbito da macrooperação total.
No nível da macrooperação, a estratégia de produção pode ser definida como segue:
A estratégia de operações é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.
No nível da microoperação, um plano ou estratégia de produção pode ser defini¬do como segue:

A estratégia de (micro)operações é o padrão global de decisões e ações que definem o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produção de forma que apóiem e contribuam para a estratégia de produção do negócio.

Desta forma, a estratégia de produção de cada unidade contribui para os objeti¬vos estratégicos do nível imediatamente superior. Mas, além de ajudar o nível superior na hierarquia a atingir seus objetivos estratégicos, a estratégia de produção deve consi¬derar as necessidades de seus clientes (ou consumidores) e fornecedores internos.

Isto significa que uma estratégia de operações sempre tem dois propósitos:
• contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia; e
• auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia.

Conteúdo e processo da estratégia de produção

Quando as operações em qualquer ponto da hierarquia desenvolvem suas estra¬tégias de produção, elas devem considerar dois conjuntos separados de questões, mas que se sobrepõem. Algumas questões são relativas ao que é conhecido como o conteúdo da estratégia de produção. Estas são questões que determinarão as estratégias específi¬cas que governam a tomada de decisões cotidianas na operação. O outro conjunto de questões é relativo ao processo real de determinação dessas estratégias na organização.
Conteúdo da estratégia de produção
O conteúdo da estratégia de operações é o conjunto de políticas, planos e compor¬tamentos que a produção escolhe para seguir
Prioridade de objetivos de desempenho
Já foi analisado como os cinco objetivos de desempenho se aplicam a diversos tipos diferentes de produção. Mas, em nossa discussão, nada foi mencionado a respeito de sob quais circunstâncias alguns dos objetivos de desempe¬nho poderiam tomar-se especialmente importantes para uma organização. A impor¬tância relativa dos objetivos de desempenho para esta, ou qualquer outra operação produtiva, sofrerá várias influências diferentes. Três coisas são especialmente importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados (veja Figura 1):


Figura 1 – Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho

as necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa; as atividades dos concorrentes da empresa;
o estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço.
Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da organi¬zação. A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a seu desempenho em custos. Se os consumidores insistirem em produtos ou serviços isentos de erros, a produção concen¬trar-se-á em seu desempenho em qualidade. Ênfase dos consumidores em entrega rápi¬da tornará o critério velocidade importante para a produção, enquanto ênfase em con¬fiabilidade de entrega tornará o critério confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem produtos e serviços muito inovadores, a produção deverá proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de seus ri¬vais. Analogamente, se uma ampla gama de produtos e serviços for exigidas, a produ¬ção precisará ser suficientemente flexível para prover a necessária variedade sem custo excessivo.

Figura 2 Diferentes fatores competitivos implicam diferentes objetivos de desempe¬nho.

Estes fatores que definem as exigências dos clientes são chamados fatores compe¬titivos. O grau com que uma organização atende às exigências de seus consumidores é determinado pelo desempenho de sua função produção nos objetivos de desempenho que influenciam os fatores competitivos. A Figura 2 mostra a relação entre alguns dos fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção. O ponto importante é que a prioridade relativa de cada objetivo de desempenho é influenciada pela forma como a organização traduz as necessidades (e necessidades potenciais) de seus consumidores em termos significativos para a produção. Os consumidores são os primeiros árbitros a respeito de quais objetivos de desempenho uma operação produti¬va deve considerar como importantes.
Traduzir as necessidades dos consumidores envolve, por exemplo, decidir o que é mais importante para eles: o preço, o prazo de entrega, a gama de produtos e serviços, a confiabilidade de entrega ou qualquer outra coisa. Se os consumidores considerarem preço como o fator competitivo mais importante, quanto mais importante? Qual é o segundo fator mais importante? Em outras palavras, as organizações devem decidir quanto os consumidores valorizam os fatores competitivos. A importância relativa dos fatores competitivos para os consumidores influenciará a importância relativa dos ob¬jetivos de desempenho da produção. Uma reação comum de alguns gerentes a esta idéia é argumentar que todos os fatores competitivos são importantes para os consumi¬dores. Embora possa ser verdade que muitas coisas são importantes para os consumi-dores, algumas devem, entretanto, ter maior relevância do que outras.
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir entre o que o professor Terry Hill da London Business School chama de fatores "ganhadores de pedidos" e "qualificadores".
Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o produto ou serviço. São, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição compe¬titiva. Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos resultar em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos.
Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles aspectos da com¬petitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível deter¬minado, para ser sequer considerado pelo cliente. Abaixo deste nível "qualificador" de desempenho, a empresa provavelmente nem mesmo será considerada como fornece¬dora potencial por muitos consumidores. Acima do nível "qualificador", será conside¬rada, mas principalmente em termos de seu desempenho nos critérios ganhadores de pedidos. Qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível qualificador pro¬vavelmente não acrescentará benefício competitivo relevante.
Aos critérios qualificadores e ganhadores de pedidos podem ser acrescentados os critérios menos importantes, que não são nem qualificadores nem ganhadores de pedi¬dos. Não influenciam os clientes de forma significativa. Devem ser mencionados aqui somente porque podem ser importantes em outras partes das atividades da produção.


Figura 3 Critérios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes.

A Figura 3 mostra a diferença entre os critérios ganhadores de pedidos, os qualificadores e os menos importantes em termos de sua utilidade ou valor para a competitividade da organização. As curvas ilustram o grau relativo de competitividade (ou atratividade para os consumidores) à medida que o desempenho da produção va¬ria nesse critério. Critérios ganhadores de pedidos mostram um aumento constante e significativo em sua contribuição para a competitividade à medida que a operação se aperfeiçoa em consegui-los. Os objetivos qualificadores somente começam a dar muito de sua contribuição para a competitividade quando a operação consegue aumentar seu desempenho acima do nível qualificador. Os objetivos menos importantes têm pouco impacto sobre os consumidores, não importa quão bem a produção se desempenhe com relação a eles.
Influência dos concorrentes nos objetivos de desempenho
Os clientes têm claramente uma influência importante na prioridade dos objeti¬vos de desempenho de uma operação produtiva, mas não são os únicos. Em alguns momentos, a produção também é influenciada pelas atividades dos concorrentes. Se, por exemplo, uma operação de entrega de pizzas a domicílio competir garantindo uma entrega rápida aos clientes em sua área, estará concentrando-se na velocidade de en¬trega, porque acredita que é isso que seus consumidores desejam. Contudo, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente rápida junto com uma variedade maior de pizzas, a produção da primeira poderia ficar preocupada em ampliar sua própria variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocidade para desenvolvi-mento de flexibilidade, para oferecer uma gama suficientemente ampla de produtos, com o objetivo de igualar-se a seu concorrente.

Isso não significa que uma organização sempre procurará igualar os movimentos de seus concorrentes. A operação de pizza poderia ter respondido à gama ampliada de produtos de seu concorrente, deslocando suas prioridades para um fator competitivo totalmente diferente. Por exemplo, em vez de ampliar sua própria gama, poderia ter escolhido diminuir ainda mais seus tempos de entrega, de forma a capitalizar sua expe¬riência em entrega rápida. Alternativamente, poderia ter escolhido uma direção com¬petitiva completamente nova, como reduzir preços. A Figura 4 ilustra como essa organização poderia responder à atividade do concorrente e, com isso, como seus obje¬tivos de desempenho poderiam mudar.
O principal ponto aqui é que, mesmo sem qualquer mudança direta nas preferên¬cias de seus consumidores, uma organização pode ter que mudar a forma como compe¬te e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produção. Alternativamente, uma organização pode escolher competir de uma forma diferente da de seus rivais para distinguir-se em sua posição competitiva.
Influência do ciclo de vida do produto/serviços nos objetivos de desempenho
Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-¬lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a operação está produzindo. Do momento em que é introduzido por uma empresa ao ponto em que os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou serviço passa através de diversas etapas distintas. Em cada etapa, a empresa experimentará desafios diferentes tanto na venda como na produção do produto ou serviço. A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto/serviço variará, mas geralmente é mostrados como a variação do vo¬lume de vendas ao longo dos quatro estágios - introdução, crescimento, maturidade e declínio. A Figura 5 mostra a forma geral da curva de ciclo de vida do produto/ serviço.


Figura 4 – Influência da atividade dos concorrentes nos objetivos de desempenho

O professor Phillip Kotler, bem conhecida autoridade em marketing, deriva qua¬tro conseqüências do ciclo de vida do produto.

1. Os produtos (ou serviços) têm vida limitada.
2. As vendas do produto (ou serviço) passam por quatro estágios distintos, cada um colocando diferentes desafios ao vendedor (e produtor).
3. Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto.
4. Os produtos (e serviços) exigem diferentes estratégias de marketing, de fi-nanças, de manufatura (ou de produção), de compras e de pessoal em cada etapa do ciclo de vida.

É o último ponto que é especialmente importante para todos os gerentes de pro¬dução. Implica que a forma como as operações devem ser administradas e os objetivos que eles mesmos devem estabelecer mudarão à medida que o produto ou serviço ama¬durece em seu mercado. A Tabela 1 mostra como as características do produto/servi¬ço e do setor têm probabilidade de variar através das diferentes etapas do ciclo de vida do produto/serviço


Figura 5 - Ciclo de vida do produto/serviço.


Tabela 1 Efeitos do ciclo de vida do produto/serviço na organização.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Volume Baixo Crescimento rápido Alto e estável Declinando
Consumidores Inovadores Adotadores pioneiros Massa de mercado Atrasados
Concorrentes Poucos/ nenhum Número crescente Número estável Número em declínio
Variedade dos projetos de produtos/ serviços Possível customização alta ou freqüentes mudanças no projeto Cada vez mais padronizado Surgimento de tipos dominantes Possível movimento para padronização de commodity
Prováveis ganhadores de pedidos Característica do produto / serviço Disponibilidade de produtos / serviços de qualidade Preço baixo
Gama de produtos/serviços Preço baixo
Prováveis qualificadores - Qualidade
- Gama de produtos/ serviços - Preço
- Gama de produtos/ serviços - Gama de produtos/ serviços
- Qualidade - Fornecimento confiável
Principais objetivos de desempenho das operações - Flexibilidade
- Qualidade - Velocidade
- Confiabilidade
- Qualidade - Confiabilidade
- Custo - Custo


Áreas de decisão estratégica de operações
Além de determinar quais são os objetivos de desempenho mais significativos, a outra característica de uma estratégia de operações é que ela estabelece a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção.
Estratégias estruturais e infra-estruturais
Uma distinção comum em estratégia de produção é que ela se divide em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e decisões estratégicas que de¬terminam sua infra-estrutura. As áreas de estratégia estrutural de uma operação pro¬dutiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as áreas de estratégia infra-estrutural são as que influenciam as atividades de plane¬jamento, controle e melhoria. Esta distinção em estratégia de operações foi comparada àquela entre hardware e software em um sistema de computadores.A O hardware de um computador estabelece limites para o que ele pode fazer. Alguns computadores, devido a sua tecnologia e arquitetura, são capazes de desempenho melhor do que outros, embora esses computadores com alto desempenho em geral sejam mais caros. De for¬ma similar, investir em tecnologia avançada ou construir mais ou melhores instalações pode aumentar a capacitação potencial de qualquer tipo de operação. Dentro dos limi¬tes das capacitações impostas pelo hardware de um computador, o software determina na prática o grau de eficácia real do computador. O computador mais potente somente pode funcionar com todo seu potencial se seu software for capaz de explorar o poten¬cial existente em seu hardware. O mesmo princípio aplica-se às operações. As melhores e mais caras instalações e tecnologia somente serão eficazes se a produção também possuir uma infra-estrutura adequada que governa a forma como a produção funciona¬rá no dia-a-dia.
A estratégia de produção influencia as atividades da gestão de produção

É importante entender o objetivo dessas áreas de decisão na gestão de produção. Uma estratégia existe para prover o direcionamento global para a tomada de decisão na produção, mas (normalmente) não responde às perguntas mais detalhadas ou específicas.
A estratégia de produção influencia os objetivos de desempenho
Até certo ponto, todas as decisões tomadas em todas as áreas de decisão estraté¬gica exercerão alguma influência sobre todos os objetivos de desempenho da operação.

Algumas estratégias, entretanto, têm influência especial em certos objetivos. A Tabela 2 assinala os objetivos que são especialmente influenciados pelas estratégias indivi¬duais (lembremos que os vínculos importantes entre estratégias e objetivos depende¬rão também do tipo de produção e das circunstâncias em que se encontra).

Tabela 2 Estratégias com um efeito especialmente significativo sobre objetivos de desempenho específicos.

Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo
Estratégia de desenvolvimento de novos produtos/serviços
X
X
Estratégia de integração vertical X X X
Estratégia de instalações X X X X
Estratégia de tecnologia X X X
Estratégia de força de trabalho e organização X X X
Estratégia de ajuste de capacidade X X X
Estratégia de desenvolvimento de fornecedores
X X X
Estratégia de estoques X X X
Estratégia de sistemas de planejamento e controle X X X
Estratégia do processo de melhoria X X X X X
Estratégia de prevenção e recuperação de falhas X X X